三頭六臂的上行周期，從Temu和亞馬遜的戰(zhàn)爭說起

全球頭部社交媒體之一的TikTok再次陷入生死攸關的境地，引發(fā)了廣泛的討論，以至于有人擔憂Temu會不會成為遭受地緣政治危機的下一位。

這種猜測并非完全沒有理由，Temu和TikTok都有國內(nèi)大廠站臺-Temu背靠拼多多、TikTok背后是字節(jié)跳動，同為中國出海雙子星，均憑借極其銳利的能力，在海外市場高歌猛進。

來看看Temu的全球化速度：

2022年在北美橫空出世，競爭對手亞馬遜的收入增長由連續(xù)多年的20%以上腰斬至9%；

2023年，Temu的獨立訪客數(shù)達到4.67億，全年GMV達到140億美元；

2023年全年，Temu位列蘋果公司美國App Store應用下載量排行榜榜首；

2024年，Temu的GMV目標是去年的兩倍還多：300億美元。

不到兩年時間，亞馬遜這個頭部電商平臺就發(fā)覺硝煙已從腳下升起。消費轉(zhuǎn)移、“好貨”背后“國貨”的崛起、對供應鏈運營管理的全方位能力，是Temu能在亞馬遜地盤攻城掠寨的秘密武器。

消費轉(zhuǎn)移

改革開放以來，國內(nèi)很多行業(yè)都存在“進口效應”：進口品牌的售價就是比國產(chǎn)品牌高，同樣的產(chǎn)品，消費者也更愿意選購進口品牌，比如燃油車時代的奔寶奧、早期智能手機時代的蘋果。

進口效應跟國內(nèi)制造業(yè)起步晚有關，特別在初始階段產(chǎn)品性能存在不小的差距，消費者的從眾心理也加深了這種效應。這兩點在汽車后市場表現(xiàn)得特別明顯，因此進口效應在汽車后市場尤重。

對應進口效應，我們可以把亞馬遜看成是自帶流量光環(huán)的進口品牌，而Temu則是那個背靠中國制造業(yè)的后來者-自主品牌。

盡管時至今日，仍然有人不知道進口品牌已經(jīng)重度依賴國內(nèi)供應鏈：亞馬遜的電商市占率在美國接近40%，有近70%第三方賣家和商品來自中國。換言之，脫下進口品牌和國產(chǎn)品牌的外衣，亞馬遜和Temu并無二致：都是強依賴于中國供應鏈優(yōu)勢的平臺，并且品類高度重合。

看到?jīng)]有，Temu和亞馬遜之間完全可以實現(xiàn)平替：相同/差不多的品質(zhì)，但卻更便宜的價格。

但要實現(xiàn)進口品牌向自主品牌“平替”的高速進展，還差一個“東風”。

在消費繁榮期，沒有多少人在意Temu和亞馬遜背靠中國供應鏈這種無差別的內(nèi)核，亞馬遜進口品牌的光環(huán)得以延續(xù)。

但在經(jīng)濟下行、全球通脹持續(xù)走高的大背景下，美國本土物價接連上漲，老鐵們的需求唯有性價比，平臺的競爭逐漸走向“價格”這一維度，進口品牌和自主品牌的差異性被消弭，前者流量光環(huán)的優(yōu)勢一去不返。

在國內(nèi)也同樣如此：曾經(jīng)作為消費升級標準產(chǎn)物的盒馬，現(xiàn)在開始刀口向內(nèi)在價格上砍一刀，放下身段全面轉(zhuǎn)型，折扣成了常態(tài)；天貓以價格力為重大戰(zhàn)略下場做低價；雙十一進口大牌美妝集體被國產(chǎn)品牌打到暴跌60%；汽車領域，合資品牌節(jié)節(jié)敗退......

消費轉(zhuǎn)移就這么悄無聲息發(fā)生了，它讓自主品牌（Temu）兇猛地從固若金湯的進口品牌（亞馬遜）身上啃下本該屬于自己的份額。

潛藏在“IS TEMU WORTH IT?”下的是“國產(chǎn)品牌更值”

低價是手段

盡管Temu背靠拼多多，但它跟拼多多完全不是一個物種，而是一種強供應鏈運營的全托管模式。

簡單來說，Temu的模式是篩選同一款商品的不同供應商再比價，除了選品嚴格之外，Temu也包攬了諸如銷售、營銷、運營、倉儲，以及配送和售后在內(nèi)的所有運營環(huán)節(jié)。

背靠北美深不可測的市場空間，Temu在供應商那里能夠以更低的價格拿到優(yōu)質(zhì)商品，銷量和低價之間形成正向循環(huán)。

現(xiàn)在，回過頭看，三頭六臂做的是不是跟Temu一樣的事情？

從建立之初（2015年）就在后市場扛起自主品牌大旗，在模式上也跟Temu有太多的相似之處。

首先，三頭六臂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式砍掉了傳統(tǒng)汽配經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，釋放效率-不讓增長都在經(jīng)銷商的倉庫里，同時擠出毛利給到修理廠終端。整個鏈條是：工廠-三頭六臂平臺和門店-修理廠。

跟Temu類似的這種去中間商模式能夠精準打中亞馬遜的七寸，亞馬遜模式依賴的是電商運營的貿(mào)易商，鏈條是：工廠-貿(mào)易商-亞馬遜平臺-海外消費者。

顯然亞馬遜的毛利率更高，雙方服務的主體也發(fā)生變更：亞馬遜的主體是貿(mào)易商，而Temu和三頭六臂的主體是工廠。

其次，三頭六臂模式可以反過來增強供應端的穩(wěn)定性。

傳統(tǒng)模式中，工廠對接的是層級貿(mào)易商，很難了解到消費端的需求，大多工廠只能準備更多的庫存大規(guī)模生產(chǎn)，導致產(chǎn)能過剩。

三頭六臂和Temu就可以通過數(shù)字化歸集需求，讓工廠信息流順暢和精準，工廠原本要留的庫存可以根據(jù)實際需求靈活調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，并在產(chǎn)品層面作出更改。供給側(cè)生產(chǎn)的確定性進一步帶來成本下降的空間。

如果用一句話來總結兩種模式的差別，亞馬遜是以低價為目的，而Temu則是以低價為手段。

前者是以整個鏈條的失血為代價燒錢補貼，消費者薅到的羊毛最終成了供應商的砒霜，后者是通過改造生產(chǎn)鏈條環(huán)節(jié)擠出毛利，通過低價完成鏈條的同生共贏。

這就是亞馬遜受到攻擊流量慘談后，無論怎么抄Temu的“百億補貼”、“扶持計劃”都遏制不住Temu攻勢的原因。

高姿態(tài)的進口品牌已由不得自己制定游戲規(guī)則。

供應鏈共生同贏是對企業(yè)運營管理的全方位考驗

上行周期

三頭六臂和Temu這種保送工廠上C位的做法，除了降低成本外還帶來一個好處：直接對接供應商，增強品控。

Temu藉此解決了跨境電商長期存在的品控問題，三頭六臂則實現(xiàn)了“讓中國車主享受優(yōu)秀中國制造的紅利”。

類比Temu的嚴格選品，三頭六臂從建立之初就設立了山東技術質(zhì)量管理職能中心，并在當時的汽配市場提出了讓人耳目一新的“供方嚴選”標準：

來自汽配強國或者地區(qū)，如歐美日，在當?shù)赜形迥暌陨系匿N售歷史；

中國主機的OEM工廠或者國際一線大牌OEM工廠；

中國給歐美大連鎖機構提供貼牌的高端制造工廠；

Temu的供應商發(fā)貨都必須經(jīng)過Temu國內(nèi)倉檢驗才能發(fā)往海外，三頭六臂同樣設立了產(chǎn)品實驗基地，專門用來測試產(chǎn)品的參數(shù)，與產(chǎn)品出廠數(shù)據(jù)和競品交叉對比，為產(chǎn)品質(zhì)量打上最后的補丁。

對比Temu，亞馬遜也有自己的護城河：履約成本。

倉儲系統(tǒng)作為亞馬遜的核心資產(chǎn)，支撐著其億級單量以及運營和決策，經(jīng)過二十多年的積累，以及占據(jù)資本支出近50%的花費，亞馬遜在美國本土力壓UPS、Fedx等快遞公司，在履約時效和成本上獨占鰲頭的。

倉儲建設屬于典型的重資產(chǎn)業(yè)態(tài)和持續(xù)性的規(guī)模經(jīng)濟，這點估計三頭六臂同樣體會深刻，經(jīng)過近9年時間的迭代，三頭六臂在全國設置了占地面積超過10萬平方米的23個省級中心倉，與全國范圍內(nèi)的33個省級運營中心和服務商一起垂直一體化，才能在服務運行效率上領先一籌。

Temu則得益于中小件商品為主、以及美國政府對價值低于800美元的包裹免稅的政策，繞開了亞馬遜的馬其諾防線。

由此誕生一個問題：隨著攻勢的持續(xù)推進，Temu要不要拓寬平臺經(jīng)營品類？

三頭六臂同樣面臨著相同的境況：要不要從易損件業(yè)務擴張到全車件？

三頭六臂經(jīng)營的易損件和Temu經(jīng)營的類目一樣，都屬于標準化程度高的產(chǎn)品，可以進行批量的復制，這也是兩者超高效率的關鍵點之一。

但如果進軍到全車件，就如同Temu拓寬品類，屆時中小包空運模式在體積較大的商品面前失效，跨境海運將會大大稀釋履約時效，同時，精簡的供應商數(shù)量會極速增加，“撮合交易”將嚴重沖擊對供給端的深入與掌控，Temu的用戶粘性、規(guī)模效應等都會遭受嚴峻的考驗。

這估計也是三頭六臂董事長宋繼斌表示“不會貿(mào)然跟進全車件，但是將來會考慮與全車件企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同”的深度考量。

發(fā)軔于中國市場，如今，Temu在一片科技巨頭降本增效中反行其道開疆拓土、開始走向更廣闊的全球市場的戰(zhàn)場中央，這種成就就連馬云都為之發(fā)聲：誰都牛過，但能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。

Temu能否成為亞馬遜旗鼓相當?shù)膶κ帧⑷^六臂能否取得美國四大汽配連鎖公司那樣的業(yè)績，沒人會給出肯定答案，但我們現(xiàn)在可以確認的是，Temu正處于上行周期中，三頭六臂同樣如此！

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